Текстовая версия беседы Максима Спиридонова с Кириллом Кулаковым, основателем компании "Бери заряд"
Расшифровка в текст сделана с помощью онлайн сервиса перевода аудио/видео в текст Speech2Text.
Максим Спиридонов: Привет, ребята! Это снова интервью из цикла «Время прагматичных романтиков» на моем YouTube-канале. Напомню, что в ходе этих бесед мы общаемся с лидерами, которых можно отнести к руководителям компаний и бизнесов новых моделей управления. Что мы имеем в виду? Это гуманистически ориентированные компании, которые уделяют больше внимания клиентам и сотрудникам, чем в среднем по экономике, и получают от этого определенные преимущества.
Мы называем это прагматическим романтизмом. Вокруг этой идеи сформировалось целое сообщество, и именно в его контексте проходит наше интервью. Сегодня я познакомлю вас с Кулаковым, который, возможно, не так широко известен, но компания, которую он создал, наверняка вам знакома. Это «Бери заряд».
Татьяна: Сегодня у нас с вами полтора часа беседы. Как обычно, сначала интервью будет вести Максим Спиридонов, а я время от времени буду задавать вопросы. В конце у нас останется 20–30 минут на вопросы из зала, так что думайте, что бы вы хотели узнать в ходе нашего разговора, и записывайте свои вопросы. Потом мы предоставим вам слово. Окей? Супер. Кто из вас знает компанию «Бери заряд»? Поднимите руки. Оп, Кирилл, видишь, все знают. Отлично!
Максим: Думаю, мало кто не знает о вас. Кирилл, вы построили действительно классный бренд! Интересно, было ли это вашей целью или же это побочный эффект?
Кирилл Кулаков: Привет, Макс! Спасибо, мне очень приятно слышать такие слова. Приятно знать, что то, что мы делаем с командой, действительно нужно людям, это радует.
Максим: Насколько для тебя в бизнесе финансовые цели сопоставимы с некоммерческими? В этом смысле, на мой взгляд, есть две школы мысли. Они не всегда противоположны, но в целом кто-то склоняется к одной из них. Одна из них утверждает: "Бизнес — это про деньги, давайте не примешивать ничего другого". Вторая, собственно, и лежит в основе реформы: бизнес может и даже должен быть про смыслы. Это открывает возможности для творчества и позитивного влияния на мир. С одной стороны, это наполняет основателя и команду чувством сопричастности и пользы, а с другой — это хорошо отзывается у клиентов. Как ты на это смотришь?
Кирилл: Сразу скажу, что я не готовлюсь к мероприятиям и вопросам. Это осознанный выбор, потому что так видно, как каждый думает, и это добавляет искренности. Если я буду немного тупить, это просто потому, что не знаю, о чем ты спросишь.
Максим: Да мы сами не очень готовы, чего уж там говорить!
Кирилл: Слушай, пока ты задавал вопрос, у меня в голове возник образ сериала «Миллиарды». Может, кто-то его смотрел? Там дело не в пользе для людей, а в деньгах: "Мы любим бабки, а на все остальное нам наплевать". При этом, я бы не сказал, что там нет сплоченного коллектива или немотивированных людей. Это одна мысль.
Вторая: на определенных этапах жизни что-то может быть более важным. Особенно в самом начале, когда у человека не закрыты базовые потребности, касающиеся денег. Тогда акцент на финансовую сторону может быть сильнее. Но если мы говорим о сбалансированном человеке, который не фокусируется исключительно на деньгах, то со временем, когда предприниматель и сооснователь уже что-то заработали, они начинают задумываться о большем: что оставить после себя, как сделать что-то полезное для всех. Этот баланс может меняться в процессе развития проекта и команды.
Что касается меня, то я всегда стремился к пользе: если я что-то делаю и это полезно, значит, это можно масштабировать, и из этого получится бизнес. Примерно так работает мой мозг.
Максим: Если позволишь, я поделюсь несколькими цифрами и фактами, которые, как мне кажется, хорошо характеризуют и тебя, и твою компанию. Итак, компания «Бери заряд» была основана в 2018 году тобой. Выручка в 2023 году увеличилась в 2,6 раза и составила почти 1,9 миллиарда рублей с рентабельностью 14%. Вы занимаете от 70 до 85 процентов рынка, фактически становясь практически монополистами в сегодняшней России, поскольку у ближайшего конкурента, дай бог, 10–12 процентов. У вас установлено 35 тысяч автоматов с пауэрбанками в России, Белоруссии, Казахстане и Кыргызстане, которые можно взять в аренду — с этим, я уверен, почти все здесь сталкивались. Скорее всего, просто не брали заряд у Кирилла.
Ваши планы по дальнейшей экспансии включают Дубай, Испанию и Германию. Отдельно об этом можно будет поговорить, потому что Дубай понятен, а вот Испания и Германия с российским «хвостом» — это, как мы знаем, мягко говоря, не самое простое упражнение. В настоящее время услугами вашей компании пользуются более 70 тысяч человек, а всего у вас более 5 миллионов зарегистрированных пользователей. Ежемесячный прирост клиентской базы впечатляет — 180 тысяч человек. Среди крупных партнеров — РЖД, Кофикс, Бургер Кинг и Азбука Вкуса. Основной сегмент вашего бизнеса — B2C, но есть и B2B. Мы об этом отдельно поговорим.
Также важно отметить, что у вас более 300 сотрудников, вы являетесь резидентом Сколково и планируете IPO в 2025–2026 годах. Что бы ты еще добавил или скорректировал?
Кирилл: Фактически все верно, но доля рынка у нас составляет около 70 процентов. На российском рынке сейчас порядка 30 проектов в области Powerbank Sharing. Мы бы и рады, чтобы у кого-то что-то получалось, потому что развивать рынок в одиночку дорого и сложно.
Максим: Мне кажется, что вы уже сейчас действуете в одиночку, потому что 70 процентов — это фактически монополия.
Кирилл: Ну, я надеюсь, что все изменится. Закрывать всё своими средствами долго и сложно. Круто, когда несколько крупных игроков понимают, как работает рынок, и развивают его вместе. Так всем бежать проще, это не секрет, и надеюсь, что так и будет. Ты сказал, что у вас 70 тысяч пользователей — к какому периоду это относится? У нас всего порядка шести миллионов, и я сейчас оставляю плюс-минус сто тысяч для корректировки.
Максим: Я сказал, что каждый день услугами компании пользуются…
Кирилл: А, каждый день? Сейчас попробую перекинуть. На самом деле, в среднем у нас около пятидесяти-шестидесяти тысяч аренд в день. Но эта цифра постоянно растет.
Что касается зарубежных рынков, у нас в Дубае был партнер по франшизе, который в начале прошлого года продался с каким-то сумасшедшим мультипликатором китайцам. Все радостно похлопали, потому что ребята на рынке были всего полтора-два года и поставили не так много станций. Однако специфика рынков разных стран очень сильно различается. Например, в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Европе и Северной Америке — у каждого региона свои особенности.
В Дубае, несмотря на небольшое количество станций, они вышли с впечатляющим мультипликатором. Но зайти в сегмент HoReCa очень дорого, нужно налаживать невероятные связи. Для китайцев проще: они могут не проходить этот путь в несколько лет, а просто купить бизнес, у которого уже есть подписанные контракты, и расширять его дополнительными сервисами.
Максим: А вот эта история с продажей франшизы не так существенна, но любопытна. Как это технически осуществилось, если это была ваша франшиза, а она отдельно продалась?
Кирилл: Всё довольно просто. Мы никак не участвовали в этом процессе. Ребята самостоятельно создали свое юридическое лицо и обратились к нам с просьбой помочь с программным обеспечением и дать рекомендации по запуску бизнеса, в том числе регулярные консультации. Когда юр.лицо продавалось, возник вопрос: китайцам нужен ли наш софт и будут ли они продолжать с нами работать или нет. Они ответили: "Нет, мы покупаем компанию для других целей". На самом деле они продали юридическое лицо и в основном коммерческие контракты, к которым мы имеем отношение только косвенно. Мы обслуживали софтом сам сервис Powerbank Sharing.
Максим: Ну а как выглядят ваши планы на географическую экспансию, упоминаемые Дубай, Испания и Германия?
Кирилл: В настоящий момент в фокусе нашего внимания находится 95–99 процентов России. Здесь время от получения прибыли до ее реализации значительно короче. С точки зрения акционеров и команды заработать в России сейчас быстрее, чем начинать заново в любой другой стране. При этом у нас есть накопленная экспертиза и собственное программное обеспечение. Мы с первого дня разработали софт, который управляет платой, перепрошивается — у нас своя архитектура. Мы можем самостоятельно создавать каждый узел, и уже много из них мы адаптировали под себя. Эта экспертиза, конечно, привлекает многих на рынке.
К нам приходят как топ-1, топ-2 и топ-3 китайских игроков, у которых возникают трудности со стартом в зарубежных странах из-за культурных особенностей или различий в моделях запуска в Китае, России, Европе или Латинской Америке. Также приходят местные игроки, которые видят скорость развития бизнеса и его интересные аспекты: он может быть одновременно венчурным и консервативным. На разных этапах ты можешь адаптировать стратегию под себя. Например, если ты хочешь закрыть город, и у тебя достаточно капитала, чтобы сделать это полностью, ты можешь зарабатывать себе хорошую доходность — будь то 50 или даже 100 процентов годовых, в зависимости от стратегии.
Если ты веришь в нечто большее и у тебя есть отличный нетворк, ты можешь построить венчурную модель, в которой частично участвуешь своим капиталом, частично привлекаешь инвесторов. Главное — понимать, где можно получить хороший мультипликатор. У каждого рынка есть своя специфика и свой стратег.
Максим: То, что ты описываешь, это предложение для потенциальной франшизы или ваша стратегия?
Кирилл: В данный момент у нас нет собственной стратегии развития за рубежом. У нас есть накопленная экспертиза и возможность использовать наш софт за деньги. Это и есть фактически франшиза. В начале года мы говорили: "Да, давайте захватим все страны", но затем поняли, что нужно сфокусироваться на выходе на IPO или проведении сделки M\&A. Мы осознали, что команду нельзя расщепить — нужно усиливать ресурсы и фокусироваться. Если появится партнер, который сможет гарантированно закрыть какую-то страну или город по нашим критериям, мы с ним поработаем. Но если потребуется много внимания, софинансирование или кредитное плечо, то мы не будем открывать эту страну, хотя желающих у нас на каждую неделю поступают 2–3 заявки из разных стран.
Максим: То есть ваша основная экспертиза заключается в глубоком понимании всех процессов — от инженерной инфраструктуры до систем закупок пауэрбанков, маркетинга и прочего. При этом вы выбираете сфокусироваться на России, потому что видите здесь наиболее четкие перспективы, так?
Кирилл: Да, можно так сказать. Мы понимаем, как развивать этот бизнес без локальной рекламы и маркетинга, и это подкупает многих. Мы сами ничего не делали для продвижения продукта дополнительными способами — не рекламировали его, а просто создали настолько хороший продукт, чтобы люди пользовались им регулярно и рекомендовали.
Максим: Ты думаешь, что это можно воспроизвести на внешних рынках? Все-таки вы заходили в ситуации, когда рынок был практически пустым, и без маркетинга было сложно.
Кирилл: Сейчас основной рынок — это Азия. В Китае в конце прошлого года было 6 миллионов станций, к концу этого года они планируют 10 миллионов, и это вполне достижимая цель. Ребята в Корее очень активно развиваются, они стартовали примерно тогда же, когда и мы, и у них аналогичный объем станций. У японцев интересный опыт: они полтора-два года назад вышли на IPO, и судя по их показателям, наша недооцененность в разы больше. Мы старались соответствовать ожиданиям рынка, но немного промахнулись, и в итоге книга закрылась за день. Но в Азии сейчас очень сложно пробиться, там нужен не просто маркетинг, а целый набор инструментов от стратегов или даже комбинации нескольких стратегий, чтобы зайти на эти рынки. В то же время рынок МЕНА, Европа, Латинская Америка и Северная Америка по-прежнему свободны.
Максим: Но ты не боишься упустить момент? У меня, как у коллеги-предпринимателя, начинает немного зудеть внутри, когда я это слышу. У вас есть проработанный продукт, который доказал свою эффективность, способный быть не только венчурной моделью, но и достаточно прибыльным. Что будет, если на эти пустые рынки не выйти сейчас? Это же временно, может, год-два, а может, пять. Упустишь момент, сделаешь IPO в России, а мировой экспансии не получится. Не боишься?
Кирилл: Нет, всех денег не заработать. Когда появятся какие-то средства, хочется оставить немного здоровья и интереса к делу. И это уже будет большим достижением.
Максим: Насколько сознательно ты это выбирал?
Кирилл: Макс, это выбор каждого дня. Возможности появляются постоянно. Вот ты смотришь: "В Европе за три года можно повторить успех, а там компания оценивается в пять раз выше". Звучит заманчиво, но ты задумываешься о том, что в итоге за три года может получиться пять, и ты разрываешься между странами и континентами. При этом, возможно, тебе добавится пять лет жизни и значительная сумма денег, которые ты даже никогда не держал в руках. Но ты должен отдать свою жизнь сейчас. Нужно взять на себя обязательства, что-то сделать и так далее. Ты считал, сколько тебе денег нужно, чтобы выдохнуть?
Максим: Слушай, в деньгах не считал. Знаю плюс-минус, в каком моменте я о деньгах перестану думать — это где-то 50−70 миллионов долларов. Дальше уже сложно эффективно их потратить, и ты погрязнешь в администрировании. Вот оттуда начинается осознание, что это точно не про деньги. Но я говорю не только о деньгах. Я все время мыслю в масштабах амбиций и влияния. Мне всегда интересно: "О, какая возможность! Давайте попробуем расширить свои горизонты".
Кирилл: Я понял. Смотри, этот бизнес начался с 10 миллионов рублей. Я понимаю, что, если у меня останется здоровье, интерес и время, то я смогу масштабировать разные бизнес-идеи, не только в области пауэрбанков. Я знаю, что есть люди с FOMO по этому поводу, и я обычно встречаюсь с такими людьми и говорю: "Окей, что ты готов сделать для этого? Хочешь — расскажу, дам советы. Вот последовательность: бери франшизу и действуй, зарабатывай больше, чем я. Я не против, если мне и команде достанется какая-то часть твоего успеха — буду рад". Вот такая у меня стратегия.
Максим: Есть два момента. Первый — это то, что легко масштабировать, то есть легко повторить успех. У меня тоже есть проекты, которые более-менее состоялись, но большинство предпринимателей заблуждается на этот счет. Когда ты нащупал что-то, что начало развиваться, это может быть единственным большим успехом в жизни. Не нужно преуменьшать его и думать, что сможешь легко это повторить. Я сейчас не про тебя, а скорее пытаюсь оппонировать, обострить дискуссию. Уверенность — хорошее качество для предпринимателя, но на самом деле не факт, что каждый успех можно повторить. История это показывает.
Кирилл: Да, но ты же меня спрашиваешь, и я рассказываю о своем отношении. Я не говорю, что нужно делать так. Я для себя решил, что не смогу заработать все деньги. Я не уверен, что мне легко удастся повторить успех. Я понимаю, как это сделать, но чтобы это проверить, нужно пройти весь путь. И я не собираюсь повторять одно и то же много лет. У меня живой мозг, мне интересно заниматься разными вещами. Я лишь говорю, что мне удалось создать бизнес из 10 миллионов рублей, и мне будет интересно построить бизнес из 100 миллионов долларов или миллиарда. Если мне предоставят возможность ошибаться с такими деньгами, это будет интересно. Аппетиты растут, и не все вокруг денег. Интересно приносить пользу на более крупном масштабе. Когда ты занимаешься бизнесом, ты получаешь массу экспертизы — продуктовой, маркетинговой, HR-экспертизы, расширяешь свой нетворк. Энергии становится меньше, но мудрости больше. Ты начинаешь понимать, как использовать этот коктейль для еще большего блага. Задумываешься о том, что ты хочешь делать, чтобы было хорошо тебе и твоим близким.
Максим: В том, что ты говоришь, слышно много рефлексий о роли бизнеса в жизни. Ты несколько раз упомянул здоровье, и я знаю, что ты сталкивался с проблемами со здоровьем. Возможно, поэтому сейчас ты об этом так думаешь. Как ты устраиваешь свою бизнес-жизнь? Есть ли какие-то правила, к которым ты пришел, которые помогают тебе?
Кирилл: Я стараюсь больше балансировать. Знаю, как увлеченно погружаюсь в процесс, но если забываю о близких, семье или здоровье, то выжигаю все на своем пути. Можно оказаться с серьезными проблемами, так сильно увлечься, что перестаешь спать и начинаешь мерить вовлеченность других по своему уровню. Но не все готовы к этому, и люди, которые не являются предпринимателями, могут удивляться, насколько глубоко ты погружаешься. Поэтому я стараюсь находить баланс. Мой основной путь — это сохранить здоровье, интерес и время. Не все измеряется деньгами. Сколько можно бодаться до последней капли крови с кем-то? Это бессмысленно. Года три-четыре назад я был как паровоз. Сейчас я понимаю, что 10−15−20 процентов от планов не так важны, как хорошие отношения. Можно с партнером или оппонентом так ссориться, что щепки будут лететь. А можно договориться, пойти на уступки и сохранить хорошие отношения. Вот, наверное, об этом.
Татьяна: Кирилл, расскажи, какие роли ты сейчас выполняешь в бизнесе? Сколько времени тратишь на работу? Как выглядит твой рабочий график и как он балансирует с личной жизнью?
Кирилл: Конечно, могу поделиться. Я изменил свою рабочую структуру: если раньше у меня была схема 5−2 в офисе, то теперь это 3 дня в офисе и 2 дня удаленной работы. В офисе я в основном провожу встречи с командой, а в удаленные дни занимаюсь как внутренними, так и внешними встречами, не тратя время на дорогу.
Выходные стараюсь посвящать семье. Понимаю, как работает мозг предпринимателя — это как раз то, о чем ты, Макс, говоришь. Пока ты на 100% погружен в бизнес, сложно отключиться от мыслей. Например, после встречи во вторник у меня может остаться открытый вопрос, который продолжает крутиться в голове. Обычно я в беседах с близкими на 30% вовлечен, а остальные 70% занимают рабочие вопросы.
С прошлого года я стал работать над этой проблемой. Я осознал, что желание все контролировать делает меня узким местом в команде. Вместе с коллегами мы решили внедрить концепцию автономных команд. Я заметил, что многие вопросы поступают ко мне, вместо того чтобы обсуждаться напрямую между руководителями.
Например, если коммерческий директор приходит ко мне с проблемой, что он не может договориться с Машей или Петей, я начинаю выслушивать его, но в процессе коммуникации многое теряется. Затем мне приходится обсуждать ситуацию с Машей или Петей, и опять информация уходит. В итоге цикл вопросов не закрывается.
Я предложил команде: «Смотрите, у вас у всех есть возможность принимать решения. Вам просто нужно начать общаться друг с другом». Мы с середины прошлого года пробуем внедрять формат топ-тим и автономной команды, когда все процессы обсуждаются в определенное время с участием от семи до десяти человек. Иногда я присутствую на этих встречах, иногда нет.
Моя основная задача — сделать так, чтобы я мог выступать в роли советника, а не центральной фигуры в обсуждениях. Мне очень понравилось выступление команды из Манго Телеком, которые говорили, что их компания уже несколько раз продавалась, но команда продолжает работать как прежде. Это идеальный подход: когда есть люди, которые любят свою работу и готовы заниматься ею долго. Важно создать условия, при которых им будет комфортно, независимо от смены акционеров. Это особенно актуально для стратегий M\&A и IPO.
Максим: Кирилл, что нужно для создания условий для автономных команд? Звучит здорово — самоходные команды, работающие без постоянного руководства. Как к этому прийти? Можешь поделиться своими лайфхаками для тех, кто еще не внедрил такой подход?
Кирилл: Макс, я все еще в процессе и могу рассказать о том, что работает у меня, а что — нет. Мы до сих пор настраиваем эту модель, и, к сожалению, не имею универсального рецепта.
Максим: Мы не ищем абсолютной истины, мне интересен твой ход мысли и процесс.
Кирилл: Мне кажется, этот процесс никогда не завершится. Он будет адаптироваться в зависимости от пути развития компании — будь то IPO или M\&A.
Максим: Мне нравится фраза Горького: «Есть две формы жизни — горение и гниение». Невозможно остановить развитие системы, если она останавливается, она начинает загнивать. Как ты пришел к мысли о внедрении автономных команд? Поделись этапами своего пути.
Кирилл: Я пришел к этому, когда заметил, что все в команде недовольны, и все жалуются мне. В итоге я стал тем, кто разрешает конфликты и передает ответственность. Но это не то, чем мне нравится заниматься — мне интереснее видеть горизонт и вдохновлять людей. Когда я понял, что стал узким местом, к которому обращаются с любыми проблемами, это стало тревожным сигналом. Мое расписание стало заполняться конфликтами, и я осознал, что это тупиковая ситуация.
Максим: Ты столкнулся с естественной проблемой масштабируемой системы.
Кирилл: Да, я понял, что система масштабируется в одно узкое место, и исправить это стало невозможно. Тогда пришла идея — создать автономные команды. Я понял, что решения уже есть в головах людей, нужно лишь найти способ, как прийти к согласиям, не разрушая отношения.
Максим: На уровне идеи это ясно, но как ты реализовал это на практике? Как формировались команды?
Кирилл: У нас есть руководители подразделений с определенными проблемами. Проблема означает, что текущие подходы не работают. Я организовал цикл встреч, на которых каждый может обсуждать свои задачи. Мы проводим регулярные встречи всех руководителей, а также проектные собрания, где решаем, кто из них должен встретиться для обсуждения конкретной проблемы.
Максим: Чем это отличается от классической системы планерок?
Кирилл: Главное отличие в том, что на таких встречах нет моего одобрения как генерального директора. Если оно отсутствует, возникают жалобы на плохую работу. Я предложил команде, что каждый из них имеет право и влияние на достижение общих целей. Таким образом, они могут самостоятельно находить решения, а я выступаю как советник, а не как главный арбитр.
Татьяна: Может, это как-то связано с мотивационной или финансовой частью?
Кирилл: Конечно, это связано и с KPI, и сейчас мы пробуем внедрять ОКР. Но это всего лишь один из инструментов, который работает. Невозможно полностью просчитать KPI. Можно совершенствовать их с годами, но это, по сути, бесконечная работа.
Максим: А как удается избегать дедлоков? Из опыта масштабирования бизнесов я понял, что умные люди могут не договориться о чем угодно. Ты, видимо, сталкивался с тем же: толковые ребята с амбициями и своими правдами не могут прийти к соглашению. Чем отличается ситуация в командах, где такая проблема решается?
Кирилл: Согласен с тобой. Если я вижу, что у нас накапливается много умных людей с различными решениями, которые приводят к дедлокам, то эти люди снова приходят ко мне с проблемами. Я изменил свою парадигму: от кнута и пряника перешел больше к кнуту. Кнут — это неприятные разговоры. Когда человек с экспертизой по какому-то вопросу говорит, что не может решить проблему, и я включаюсь в процесс, возникает вопрос: зачем он тогда нужен? Это действительно неприятный разговор. Человек говорит: "Я предупреждаю тебя, будет сложно". Я понимаю, что, возможно, не смогу решить проблему. Тогда я перенаправляю внимание на конкретный вопрос и вижу, что проблема может быть решена. Либо это недопонимание внутри команды, либо нежелание брать на себя ответственность, либо нехватка навыков. Но это тоже зона ответственности человека. В нашей компании никто не против того, чтобы найти ментора, и мы готовы поддержать наставничество. Мы за то, чтобы каждый, кто берет на себя направление, был ответственен за него. Если человек подходит безответственно, возможно, это не его направление.
Татьяна: Кирилл, ты где-то упоминал, что ваша компания сейчас превращается из стартапа в полноценный бизнес. С чем это связано и как влияет на твои управленческие решения?
Кирилл: Это зависит от контекста. Можно оставаться стартапом и не быть прибыльным. Я вижу, что наша стратегия позволяет быть прибыльными и оставаться венчурными. Это не дает нам возможности расти мгновенно, но создает более безопасные условия на непредсказуемом рынке. Я понимаю, что прибыльный бизнес имеет шансы на выживание в текущих условиях. Когда объем прибыли становится достаточно большим, мы можем не только инвестировать в развитие, но и выплачивать дивиденды. Однако пока мы продолжаем развиваться, дивиденды не выплачиваем и все средства направляем на масштабирование.
Татьяна: А как это решение связано с моделью управления компанией? Что конкретно вы сейчас меняете?
Кирилл: В стартапе больше неопределенности и много неотработанных гипотез. В компании уже есть понимание бизнеса, нащупан продукт-маркет-фит, и мы можем планировать действия на ближайшие годы, даже на пять лет вперед. В стартапе так не получится: есть идеи, гипотезы, и нужны деньги, люди и ресурсы, чтобы их проверить. Когда ты проверяешь гипотезы и привлекаешь дополнительные средства, только тогда можешь двигаться в сторону стабильности и полноценной компании. Это мое представление.
Максим: Стартап — это организация в поисках бизнес-модели. Когда ты находишь эту модель и убеждаешься, что она работает и масштабируема, ты можешь переписывать себя из стартапа в корпорацию. Дальше дело вкуса: сохранять дух стартапа или менять подход.
Кирилл: Это переменная, Макс, которая называется масштаб. Я согласен со всем, что ты сказал, но добавлю, что масштаб может быть разным. Наша компания сейчас может быть стартапом в мире пауэрбанкшеринга, если сравнить нас с китайскими игроками. У нас сейчас 35 тысяч станций, к концу года будет 40, в следующем году мы удвоимся, а потом еще раз. В то же время у крупного китайского игрока уже полтора миллиона станций. В этом контексте мы — статистическая погрешность. Так мы компания или стартап?
Максим: Конечно, это можно решить просто волей основателей, которые нашли свою бизнес-модель. Ведь в России это медицинский факт: 70% (а по некоторым оценкам даже больше) доли рынка — это уже подтвержденная бизнес-модель, и обороты в миллиард плюс тоже это подтверждают. Но если говорить о том, что окончательной версией этой модели является мировая экспансия, то мы только на начальном этапе. Важно сохранить дух стартапа внутри себя.
Кирилл: Слушай, я хочу поделиться опытом. Когда я в самом начале приезжал в Китай и увидел компанию, развивающую пауэрбанк-шеринг, я спросил, сколько сейчас станций в Шэньчжэне. Они ответили: 10 тысяч. Для понимания, Шэньчжэнь по площади и численности населения сопоставим с Москвой. Я спросил, сколько это процентов от рынка, и мне сказали, что примерно 30%. То есть в Шэньчжэне может быть максимум 30 тысяч станций. Через год я вернулся и узнал, что у них уже 50 тысяч станций. Я снова спросил: "Как дела с долей рынка?" И они ответили, что по-прежнему 30%. Это значит, что по мере движения ты начинаешь видеть новые ниши для своего бизнеса. И это только в сфере пауэрбанк-шеринг. Наша бизнес-модель предоставляет множество кросс-платформенных возможностей. Мы устанавливаем коммерческую связь с бизнесом и можем предлагать дополнительные направления. С той же командой, не меняя никого, мы можем увеличить прибыль в 10 раз за ближайшие два года.
Татьяна: А за счет чего, если не секрет?
Кирилл: Не буду углубляться в детали, но мы пробуем договориться с ритейлом. Представим, вы поставляете молоко в Перекресток и делаете это так, что им приятно с вами работать. Вдруг вы понимаете, что можете предложить не только молоко, но и сыр. И он оказывается вкусным. Перекресток спрашивает: "А у вас есть сыр?" И мы даже еще не заходим в другие продуктовые линейки. Проработав на рынке более шести лет, я понимаю, что классно, когда люди пользуются пауэрбанками. Но мы можем предложить множество других товаров. Когда у вас с пользователем выстроено доверительное отношение, и то, что вы делаете, действительно помогает ему, он готов за это платить и получает то, что хочет, иногда даже больше. В таком случае вы можете предложить ему еще что-то. И таких "еще что-то" можно предложить очень много. Поэтому говорить о том, какую долю рынка мы занимаем, для меня странно.
Максим: Все понятно, а как ты размышляешь? Это интересно, ход мысли. Что именно вы можете предлагать из инфраструктуры станций с пауэрбанками и ваших контактов с клиентами?
Кирилл: Несколько лет назад бизнесы, в которые мы входили с пауэрбанками, не верили, что мы приводим клиентов. Сейчас, открывая новое место, они в первую очередь заказывают станцию. То, что вы видите на карте, — это лишь 15% от общего числа станций. Мы не можем вывести все на карту, потому что некоторые места просят убрать информацию. Они просто не справляются с потоком клиентов. Первое — это управлять вниманием, чтобы понимать, куда можно привезти клиента. С каким предложением? Это тоже хороший вопрос. Что мы получим за это предложение? Еще один важный вопрос. Даже на этом уровне можно навесить множество возможностей.
Максим: Приведу цитату из одного твоего интервью: "Я понимаю, что все ограничения предпринимателя — будь то плохой рынок, жесткие конкуренты или неудачные партнеры — всегда в голове. Если ты решаешь проблемы в своей голове, все рассасывается, и ты летишь на новой скорости в космос". Можешь развить эту мысль о проблемах в голове?
Кирилл: Да, конечно. В этом контексте я говорил о том, что нужно заниматься собой через коучинг, трекинг, психологию и собственное развитие. Меняется отношение к происходящему, и ты, как бы выходя из двухмерной плоскости, вдруг понимаешь, что есть еще много других возможностей, а не просто бодаться в стену.
Максим: Хорошо, ты говоришь, что нужно понимать, чего ты хочешь, к чему ты идешь и во что ты веришь?
Кирилл: Да, можно долго стучаться в одну и ту же дверь, но если немного отойти в сторону, то увидишь, что перед тобой открыто много других возможностей. Если ты уделишь время, чтобы это заметить, для тебя откроется в десять раз больше шансов. Я хотел сказать о важности работы с собой через психолога, коуча или трекера. Чтобы получить больше времени, нужно избавиться от текучки и операционных задач. Я ощутил себя загнанным в операционный цикл работы обычного менеджера и понял, что эту работу может выполнять другой человек. Есть люди, которым нравится решать конфликты и собирать информацию. Моя задача была найти таких людей и правильно распределить их по задачам.
Максим: То есть себе оставить мечты и размышления о стратегических перспективах?
Кирилл: Да, задача каждого понять, что он хочет, и найти окружение, которое будет его дополнять. Делать то, что тебе не хочется, — это путь в депрессию. Надолго этого не хватит. Иногда нужно сделать что-то, что не хочется, но тут есть тонкая грань. Один раз сделаешь, а второй раз может быть еще сложнее. И вот тут нужно искать баланс. Если ты найдешь окружение, которое будет всех вдохновлять, это здорово. Но если не найдешь, придется предложить что-то еще.
Максим: Под окружением ты имеешь в виду тех, кто рядом, или тех, кто в твоей команде?
Кирилл: Они все рядом. Я рассматриваю это не в плоскости, а в объеме. Это динамичная позиция. Все происходит. Кто-то слева, кто-то справа, кто-то становится сверху, кто-то снизу. Время идет. Бывает, компания движется быстрее, чем человек, и приходится расставаться не по плохому, а по хорошему. Бывает, что люди движутся быстрее компании, и человек как комета пролетает мимо ее орбиты. Так тоже бывает.
Максим: Обычно такие люди уходят в сторону и отпочковываются. Я знаю, у тебя тоже такое было, верно?
Кирилл: Это нормально. Классно, когда ты успеваешь соединиться с человеком, понять, что у вас общие ценности, и поучаствовать в его успехе. Это вообще здорово. Бывает, что не успеваешь.
Максим: У тебя есть наработки по тому, как сохранить сильных людей в компании? Как сделать так, чтобы им было интересно и полезно оставаться с вами, а не уходить на сторону или создавать спин-оффы, которые могут стать конкурентами?
Кирилл: В твоем вопросе я вижу несколько аспектов. Если я замечаю, что человек движется гораздо быстрее, чем компания, я стараюсь инициировать откровенный разговор. Я не хочу ограничивать таких людей в компании. Я подхожу и говорю: «Слушай, я вижу, что ты движешься быстрее и хочешь зарабатывать больше, но мы не можем предложить тебе больше в рамках компании». Если хочешь, давай вместе подумаем, что можно придумать, исходя из того, как движется компания, моей экспертизы и твоих пожеланий. Если мы что-то придумаем, отлично. Если нет — тоже ничего страшного. Возможно, со временем он замедлится, мы догоним его, или он уйдет, как ракета, но будет помнить наш классный разговор, и, возможно, мы что-то сделаем вместе в будущем. Я за то, чтобы никого не тормозить и не тянуть назад.
Татьяна: А у вас нет плана делиться акциями или долями с сотрудниками, тем более с выходом на IPO?
Кирилл: Да, у нас есть опционная программа.
Татьяна: Она помогает удерживать таких участников?
Кирилл: Помогает ли она удерживать? Это, наверное, вопрос к ним. Тут скорее речь о договоренности.
Максим: Кирилл, уходят ли носители опционов? И как часто уходят относительно других менеджеров?
Кирилл: Уходят, да. В моем понимании, когда человек понимает, что его продвижение внутри компании с получением долей опционов не так амбициозно, как он себе представлял, он уходит. Опционы обычно реализуются за определенный период, например, два года. Если человек понимает, что за это время он может заработать гораздо больше или создать больше возможностей для заработка, он готов уйти, особенно если ему сделали какое-то заманчивое предложение. Не всегда деньгами можно удержать человека, хотя иногда это возможно, но вопрос в том, что будет последним днем.
Максим: Так все-таки, уходят ли носители опционов реже, чем те, у кого их нет? Есть ли у тебя статистика, хоть примерная, из наблюдений?
Кирилл: Да, уходят реже. На порядок меньше, конечно.
Максим: Я спрашиваю не просто так. Мы называемся лабораторией предпринимательства и действительно пытаемся объяснить природу явлений, которые мы называем прагматическим романтизмом. В мире бизнеса постепенно, очень медленно, нарастает паника, основанная не только на материальных вещах. Одна из концепций состоит в том, что компании должны выполнять три условия для своих менеджеров. Они предлагают это часто явно и в итоге выполняют. Первое — удовлетворение запроса на миссию. Второе — удовлетворение запроса на авторство, соавторство. Третье — удовлетворение запроса на справедливость вознаграждения. Когда компания делится успехом с теми, кто к этому причастен. Эти три составляющие можно назвать тремя китами новых моделей управления. Что ты об этом думаешь?
Кирилл: Согласен. Поделюсь сложностями, с которыми мы столкнулись. Мы растем по выручке, прибыльности, количеству станций и пользователей. Год назад мы решили обсудить ценности и миссию, провели стратегическую сессию, все было классно. Но через полгода у нас стало на полтора раза больше сотрудников, и ты понимаешь, что сложно транслировать идеи через колено. Мы решили: «Ребята, давайте пересоберем наши миссии и ценности». Я считаю, что говорить о миссии и ценностях — это регулярное упражнение, которое нужно проводить не раз в год, а каждые 7–8 месяцев. В динамично растущей компании это важно. Если у тебя будет 10 человек, можно хорошо познакомиться и договориться. Но когда компания растет, и к ней присоединяются не только рядовые сотрудники, но и руководители, процесс усложняется. Человек может прийти и сказать, что он все затащит, но чтобы по-настоящему познакомиться с ним, нужно пройти через множество испытаний, которые сами же и создадут. В общем, нужно генерировать трудности, чтобы наладить контакт.
Вторая часть... Мне нравится, когда приходят люди, готовые взять на себя ответственность. Но эту ответственность нужно уметь делегировать, а не держать все на себе. Последний год мы работаем над тем, чтобы понять, как передать ответственность целиком.
Максим: Еще раз вопрос. Мне кажется, важно понять, какой портрет человека, которому можно передавать ответственность. Если отдать не тому, последствия могут быть не самыми приятными.
Кирилл: Никто не знает, Макс. Человек приходит и говорит, что через три месяца мы с тобой поссоримся, а я тебе на пятку наступлю, а здесь накосячу. Все приходят и заявляют, что они классные, умные и все получится. И ты думаешь: «Ну да, посмотрим».
Максим: Ты не можешь быть ясновидящим, но ты звучишь как достаточно опытный бизнесмен. Есть ли HR-инструменты, которые могут помочь выявить красные флажки?
Кирилл: Все ошибаются, и цена ошибки может быть очень высокой. Чем дальше углубляешься в работу с человеком, тем дороже может оказаться ошибка.
Максим: Кирилл, нас слушают молодые предприниматели, и они воспринимают многое буквально. Ты говоришь, что все ошибаются, и это может звучать так, будто не стоит ничего делать: не стоит прописывать патенты для сотрудников, не стоит пытаться выявить корпоративных психопатов на этапе найма, не нужно разрабатывать правила рекрутмента. В итоге, ошибки будут, но их можно минимизировать.
Кирилл: Ну да, но и нет, потому что на разных этапах всё по-разному. В самом начале, например, о каких психопатах можно говорить? Если у тебя хоть кто-то готов помочь, за это нужно благодарить всех богов! Это совершенно другая ситуация. Кто-то может сказать: «Бро, ты весь в крови и лежишь в блевотине, поднимайся!» Ты такой: «О, спасибо, ты мой партнер, вдохновитель, благодарю тебя!» И тут же, словно заготовка, возникает мысль: «Копеечка в тебя прилетела!» Когда компания становится крупной, у тебя уже есть регламенты, и ты точно понимаешь, что ожидаешь от человека. Конечно, ты создаешь некий портрет, чтобы не просматривать тысячи резюме, а отбирать только десятки. Ты начинаешь оптимизировать процесс. Но всё зависит от этапа. Если у тебя 30 сотрудников и нужно найти еще одного, ты скажешь: «Слушай, вот такая зона ответственности, если ты ее подержишь, будет здорово». Я не говорю, что я прав или ты прав, просто рассматриваю это с точки зрения динамики. Судя по вашему сообществу, у вас разные масштабы: у кого-то оборот 30 миллионов, у кого-то миллиард. Поэтому моя речь может быть актуальной или неактуальной в зависимости от ситуации.
Вот вопрос: мне стоит отдавать право подписи на 100 миллионов рублей главному бухгалтеру? Как ты считаешь? Нет? А ты знаешь, сколько у меня 100 миллионов за день прыгает по банкам? Мне придется заниматься только этим! Хорошо, не 100 миллионов, а 99. Где та грань? Сколько миллионов отправить? Такие вопросы тоже существуют. Но в какой-то момент для тебя 100 миллионов становятся несущественными, особенно если у тебя компания с триллионным оборотом. 100 миллионов отдать бухгалтеру? Да, конечно, ведь это вопрос объема.
Максим: Ясно, что это всегда вопрос пропорций. Ты должен отделять судьбоносные решения — финансовые, HR и прочие — от несущественных. Эти 100 миллионов у тебя уже не судьбоносные цифры.**
Кирилл: Я просто привел пример, когда говорили о контурах ответственности. Да, есть ответственный человек, главный бухгалтер, который в случае чего со мной пойдет в конкретное место. Это прописано в трудовом договоре и в законодательстве. Но, опять же, я не могу отдать всю ответственность. Если платеж на 300 миллионов или на 500, конечно, я никому не дам это подписать без должной проверки. Я изучу все документы, которые относятся к этому платежу, найму сторонних юристов, чтобы они проверили моих юристов, и, конечно, все буду держать под собственным контролем. Это не значит, что пришел человек и сказал: «Бро, у тебя вся ответственность, делай что хочешь, я узнаю об этом в последний момент». Так тоже не получится. Мы разобрали вторую часть ответственности.
У меня есть третья часть — справедливая компенсация. И тут справедливость у каждого своя и она меняется. Я помню, как пытался договориться со всеми одновременно. Прошло полгода, и каждый говорит: «Слушай, я делаю больше». Я говорю: «Давай за общим столом это обсудим, ты же ко мне пришел, мы вместе договаривались». Но нет, сейчас все переругаются, давай в частном порядке решим. Это сложная модель, потому что человек тоже развивается, набирается опыта, у него появляются новые связи. К нему часто приходят с заманчивыми предложениями, и он думает, что нужно менять условия. Если ты меняешь одного, то по цепочке идут все остальные. Это тоже постоянно меняющиеся позиции. У кого-то изменились семейные обстоятельства, кто-то стал родителем, кто-то решил развестись, у него стало меньше денег, кто-то теперь должен спонсировать своих родителей. Люди сталкиваются с изменениями, и это нужно учитывать. И, к сожалению или к счастью, мне придется этим заниматься. Вот моя работа — управлять сложными взаимодействиями между топовыми руководителями, принимать решения об увольнении или продолжении работы, изменять наши взаимоотношения с теми, кто попадает в конфликты. Разбирать ситуации, с которыми люди приходят — это настоящая проблема, с которой не справится никто, даже я. Или это просто несоответствие. Плюс нужно следить за изменениями в миссии, ценностях, и удивляться, как всё происходит так быстро и динамично. У тебя нет готового решения, и каждый раз тебе говорят: «Вот, у нас уже 400 сотрудников, Кирилл, как поступать с компанией на этом этапе?» Да откуда мне знать? Давайте разберемся вместе.
Максим: Мне кажется, я для себя ответил на вопрос, в чем роль руководителя в бурно растущей компании. У меня было несколько тысяч человек под управлением. Ответ, наверное, такой: ты должен понимать, что всё, что находится в твоем подчинении, — это экосистема, развивающаяся по законам, которые ты в нее заложил, и под влиянием множества факторов. Тебе нужно чувствовать, когда эта система требует твоих действий, каких именно. Ясно, что не всегда удается это предугадать, но попытаться почувствовать свою новую роль — вот ключ к ответу.
Кирилл: У меня маленький комментарий. Лично меня триггерит слово «должен». Ты говоришь «ты должен», и это меня ломает. Если я хочу и мне интересно, я готов на максимуме своих возможностей делать всё, что получится. Если корпоративное управление устроено так, что акционеры или совет директоров скажут: «Слушай, твой максимум уже недостаточен для компании», значит, нужно быть вовлеченным в поиск того, кто справится лучше. Это максимум, что я могу сделать. Быть «должным» в том, чтобы сделать компанию лучше? Зачем? Если мне это неинтересно, я просто не смогу выдать хороший результат.
Максим: Ты мне сейчас напомнил фразу, которая однажды пришла мне в голову — я её импровизировал: физическое и, особенно, ментальное здоровье руководителя — это один из главных активов компании. Видимо, ты об этом сейчас и говоришь.
Кирилл: Да, именно так. Главное для меня — если есть интерес, значит, всё возможно. Реально, всё возможно. Если интерес угасает по какой-либо причине — будь то физическое или ментальное недомогание, недовольство чем-то — и на это долго не обращать внимания, это точно приведет к проблемам. Здесь зона ответственности ложится на тех, кто вкладывает деньги. В моем понимании, инвесторы, которые инвестируют, покупают не только возможности компании, но и часть ответственности. Например, если ты покупаешь один процент какой-то компании, ты, конечно, ощущаешь, что теперь этот процент принадлежит тебе. Однако компания — это не только конфетки, но и неприятности. Не все это понимают, но я стараюсь подбирать инвесторов, которые осознают это или хотя бы верят в то, что я делаю.
Когда ко мне приходят с предложением вложиться, я говорю: «Хорошо, вкладывайтесь, но решения принимать не будете». Они удивляются: «Как так? Кто будет отвечать, если случится проблема?» Я отвечаю: «Вы». И тогда добавляю: «Если вы принимаете решения, то не можете быть просто инвесторами».
Максим: У меня последний вопрос, потом передадим слово ребятам в зале. Дам цитату: «Много людей пробовали делать powerbank sharing в России, и некоторые говорили, что у них такое количество связей и денег, что они нас закопают. Как мы видим, не закопали». Почему так?
Кирилл: Здесь дело в обстоятельствах. Мы действительно вышли на рынок раньше, а те, кто запускались одновременно с нами, похоже, не имели такого желания или ресурсов. Текущие игроки, возможно, обладают даже большими ресурсами, чем у нас, но накопленная база взаимоотношений пока что позволяет нам оставаться мажоритарными лидерами на рынке. Не факт, что это будет и дальше. Почему? Потому что у меня есть замечательная команда и партнеры — они лучшие на свете. Что тут ещё добавить?
Максим: Кирилл, спасибо большое! Было очень приятно пообщаться. Я сейчас отключусь и передам слово Тане и вопросам из зала. Надеюсь, что удастся увидеться лично.**
Кирилл: Спасибо тебе, Макс, за классную беседу. Надеюсь, увидимся!
Татьяна: Спасибо большое, Максим. Ребята, у нас совсем немного времени, я обещала Кириллу, что всё сделаем вовремя. Поэтому прошу задавать вопросы максимально близко к формату Blitz, Кирилл. Я буду ускоряться. Спасибо!
Из зала: Спасибо, Таня. Спасибо, Кирилл, очень здорово. Я подготовил 7 вопросов от имени всех нас. Ты упомянул, что маркетинг у вас не продвигается. Так за счет чего же, в принципе, столько установок и пользователей? Это только благодаря тому, что станции расположены в множестве мест и сами себя продают, или вы делаете что-то ещё?
Кирилл: Да, особо-то и не делаем. Но когда ты понимаешь, чем помогаешь бизнесу, это меняет подход. Например, если ты открыл своё кафе и видишь, что у всех кафе стоят станции, ты начинаешь общаться с другими владельцами и спрашиваешь, зачем это нужно. Они рассказывают о проблемах, которые решает наша продукция, и ты понимаешь, что это действительно важно. Вот так и складывается интерес!
Из зала: Хочу спросить про образование и консалтинг. Проходил ли ты какое-то бизнес-образование или участвовал в консалтинговых программах? Если да, то на каких этапах развития компании это было?
Кирилл: Мне очень нравится учиться. До начала этого стартапа я проходил обучение в стартап-академии Сколково, и это было классным опытом. Я даже занял первое место в России среди IT-стартапов.
На среднем этапе, когда я уже немного разобрался с product-market fit, я присоединился к SLP-сообществу. Это сочетание сообщества и образования — peer-to-peer обучение среди предпринимателей. Программа включает в себя последовательные блоки, касающиеся бизнеса, которые ведут сами предприниматели из твоей группы. У каждого из них есть свои сильные стороны: кто-то лучше разбирается в пиаре, кто-то в коммерции, а кто-то в найме. Вы обучаете друг друга, и процесс обучения продолжается постоянно. Ты смотришь курсы, общаешься с различными людьми и входишь в новые сообщества.
Из зала: Спасибо.
Из зала: Добрый день! Спасибо большое, было очень интересно. Вы говорите о работе над собой и о важности ментального здоровья. В связи с этим у меня вопрос: как понять, к какому специалисту обратиться? У нас сегодня были менторы и психологи. Какой у вас опыт в этом? Как правильно выбрать специалиста, если ты предприниматель и заинтересован в этом? Какие шаги вы бы предприняли в такой ситуации?
Кирилл: Вы знаете, тут сложно что-то конкретное посоветовать, поскольку у каждого свой путь. Я сам когда-то переживал клиническую депрессию и помню, как пришел к важному осознанию: помимо боли есть и энергия. Я понял, что если следовать своим интересам, то начинаю получать хоть каплю энергии. Там, где есть обязательства, интереса нет, а где есть желание — там появляется "хочу".
Когда ты занимаешься тем, что тебе действительно интересно, энергия растет. Чем больше энергии, тем больше возможностей делиться ею с другими. А если энергии не хватает, возможностей становится меньше. Важно помнить: если ты не наполняешь себя, то и пользы от тебя не будет. Но если ты будешь наполнен, то сможешь найти тех, кому близки твои интересы и желания. Чем раньше ты начнешь это показывать, тем быстрее встретишь людей, с которыми тебе будет по пути.
Из зала: Кирилл, большое спасибо за информацию. У меня короткий вопрос, который, как ни странно, здесь не прозвучал, а именно о Яндексе. Переговоры идут, и это громкое событие. Понятно, что детали остаются закрытыми, но мне интересно узнать: насколько этого хочется внутри, по-человечески?
Кирилл: Этого внутри чего?
Из зала: Продать компанию Яндексу, видимо.
Кирилл: Яндексу или продать компанию?
Из зала: Продать компанию.
Кирилл: Хорошо. Я изначально строил бизнес как венчурный. В венчурном бизнесе есть две возможности продать компанию: это IPO и M&A. Я всегда шел по обоим путям и продолжаю это делать. То есть, я постоянно рассматриваю возможность либо сделать компанию публичной и продавать акции, что дает отличные мультипликаторы, либо продать компанию целиком, что также имеет свои преимущества, хотя мультипликаторы в этом случае могут быть не столь высокими.
На рынке есть несколько стратегических покупателей, и мы всегда поддерживаем связь с ними. Чтобы избежать нарушения NDA с теми, с кем мы общаемся, могу сказать лишь, что мы действительно общаемся почти со всеми стратегами и одновременно рассматриваем IPO. Это иногда создает проблемы для команды, поскольку возникают сложности с фокусировкой. Принять оптимальное решение о том, в каком направлении двигаться, может быть непросто. Я объясняю команде: нам интересны оба пути, давайте вместе определим, что будет лучше для всех, включая акционеров. Разные интересанты требуют разных подходов, и каждый вариант имеет свои особенности. Надеюсь, я ответил на ваш вопрос.
Из зала: Здравствуйте, Кирилл. Меня зовут Родион, я из Харькова. У многих предпринимателей, когда бизнес растет, возникает похожая ситуация с наймом и формированием команды. У меня такой вопрос: как удается не переплачивать звездным приглашенным специалистам в условиях растущей компании? И если происходит разочарование, как этого избежать? Как гарантировать, что следующий звездный топ-менеджер действительно сможет развить компанию?
Кирилл: Спасибо большое за вопрос. Но возникает ли вопрос: стоит ли переплачивать? Звёздам есть простое правило: не нанимайте их, если хотите избежать лишних затрат. Они умеют себя преподнести и продать свои услуги, именно поэтому и стали звёздами. Однако, если так случилось, что вы всё-таки приняли решение о сотрудничестве, а обещанное не становится реальностью, расставание с такими людьми обычно оказывается очень тяжелым.
Эти люди могут захотеть получить больше, чем было оговорено, или уйти, иногда даже нанеся ущерб. Бывает, что их эго так велико, что они делают что-то, что мешает вашей работе. Это просто часть жизни. Это урок и цена, которую нужно заплатить.
Риск и вознаграждение при найме звезды достаточно высоки. Если вы хотите получить серьёзное вознаграждение, придется рисковать. Невозможно ожидать, что вы вырастите доход на тысячу, при этом рискуя на ноль. Важно принимать последствия своего решения. Взвешивайте все за и против, учитывайте возможные результаты.
Если вы наняли человека, который не соответствует вашим ожиданиям — это неприятная ситуация. Если он создает проблемы в команде, помните: вы сами выбрали этот риск. Если не получилось, значит, нужно продолжать действовать. Можно попробовать ещё раз или решить не рисковать.
Татьяна: Спасибо большое за ответ, давайте еще два вопроса.
Из зала: Да, Кирилл. Что касается IPO, я понял, что оно действительно запланировано на определённые годы. Хотелось бы узнать, есть ли сейчас какие-то намерения по продаже ваших акций. Интересно, рассматриваете ли вы возможность реализации небольших долей, например, в размере 0-1% на инвестиционных платформах в рамках так называемого pre-IPO?
Кирилл: Мы недавно выходили на pre-IPO, и интерес к нам оказался очень высоким. Желающих поучаствовать было гораздо больше, чем мест. Мы рассматриваем возможность дополнительной эмиссии акций, чтобы создать более ликвидное поле для инвесторов.
Из зала: Это на какой-то платформе было, да?
Кирилл: Мы делали через платформу rounds.
Из зала: Я хотел бы уточнить по поводу M&A или IPO. Каковы ваши планы на будущее? Мечтаете ли вы о чем-то вроде яхты и пляжа, или у вас есть идеи для новых проектов? Или, возможно, вы хотите остаться в компании, но уже в другой роли?
Кирилл: Сложно сказать. Я знаю, что без дела я просто заскучаю, и моя энергия начнёт меня "бомбить". Если будет M&A, то там тоже множество нюансов. Внутри M&A есть IPO, разные стратегии, и у каждого стратега свои возможности. Можно работать в рамках текущего проекта, развивать соседние или формировать вертикали.
Каждая стратегия требует времени для адаптации, и важно понять, движемся ли мы к IPO или выбираем одну из стратегий. В данный момент я нахожусь в этой неопределенности. Важно учитывать, что решение будет зависеть от конкретной ситуации и внешних факторов: рыночных, политических и геополитических. Что будет выгодно в данный момент, то и выберем. Вот такой у меня ответ.
Максим: На этом всё! Это было интервью из цикла «Время романтичных романтиков». Подписывайтесь на мой YouTube-канал и вступайте в Клуб Реформа. До новых интересных встреч!