Текстовая версия беседы Максима Спиридонова с Антоном Макаровым, основателем компании Диван.ру
Расшифровка в текст сделана с помощью онлайн сервиса перевода аудио/видео в текст Speech2Text.
— Как ты пришел к такой жизни? То есть, все компании как компании, а тебе почему-то захотелось делать что-то с гуманистическим уклоном. Как это зарождалось, почему ты выбрал этот путь и к чему это привело сейчас?
— Слушай, это был долгий и неосознанный путь. Я никогда не задумывался об этом ни в юности, ни на первых этапах своего предпринимательства и бизнеса.
— Ну бизнес по залету - это вообще классика. Это, мне кажется, у каждого первого.
— Не думал, что буду строить компанию с какими-то ценностями, клиентократичностью или другими смыслами, которые хочется развивать.
— Да, если правильно помню, всё начиналось с пиар-агентства или чего-то в этом духе.
— Да, да. Начиналось всё с чего-то вроде пиар-агентства. У меня есть IT-образование, как я уже говорил, я родился и вырос в посёлке рядом с Владимиром. И очень мечтал оттуда выбраться, потому что был единственным металлистом в поселке, где все слушали Шуфутинского или что-то подобное. А мне хотелось в город, в сам Владимир.
— У меня тоже был первый бизнес в агентстве, так сложилось. Я делал сайты, активно занимался SEO, и это отлично давало поток клиентов
— Да, но я не понимал, что это бизнес. Приходили друзья и знакомые и говорили: «Слушай, можешь сделать сайт? Вот тебе 5000 рублей». Я делал на веб-ассисте, на шаблонах, дополняя функционал самостоятельно. Затем говорил: «Вот сайт, давай 5000-3000 рублей». Когда спрашивали, можно ли получить заказы с сайта, я отвечал: «Могу, это стоит 5000 рублей в месяц, я буду его продвигать». Писал тайтлы, SEO-тексты и покупал ссылки на Sape.
— Не чувствовалось ли тебе, что ты людей дуришь с этими?
— Бывало перманентно, но…
— Какой-то просто такой комплекс самозванца, звучит…
— Комплекс самозванца у меня в 38 лет работает четко как часы.
Возвращаясь к истории, когда-то пришли такие же друзья, только родителей, и сказали, что занимаются простым бизнесом. Во Владимире возникли проблемы с работой, и знакомые предложили моим родителям: «Есть рекламный бизнес, надо стоять у метро с фотографиями мебели и принимать заказы, передавая их фабрикам. С каждого заказа — 2-3 тысячи рублей».
Когда мне было 15, а сестре 18, они (родители) поехали в Москву на заработки, а мы, учились, виделись по выходным. У меня сейчас старшей дочери 14, и вряд ли бы я оставил её в такой самостоятельности в этом возрасте.
В какой-то момент мама пришла и сказала: «Слушай, конкурентка напротив метро “Люблино” открыла сайт и раздает визитки, людям нравится». Я ответил: «No problem, я сделаю тебе сайт». За ночь я написал скрипт, добавил фотографии с их плаката, и за несколько месяцев сайт стал приносить больше заказов, чем стояние у метро. Он назывался «Люблино мебель», и я быстро вывел его в топ органической выдачи. Благодаря этому родители смогли сидеть дома и принимать заказы.
Другие родственники тоже захотели сайт, и я сделал его, получая за это 5-10 тысяч рублей. Мы с женой, ей было 18, мне 20, поженились. 18 лет в браке отметили неделю назад. Вся эта работа для нас как для студенческой семьи была очень хорошей поддержкой.
Я понял, что могу создать сайт для себя, а родственники будут присылать мне людей, платящих по 2 тысячи за заказ. Они согласились и дали контакты. Спустя несколько месяцев я сам наполнял и продвигал сайт, записывал заявки и передавал на фабрики. В один день я получил 20 заказов, что принесло 40 тысяч рублей — это моя месячная зарплата как IT-директора в Ивановской области, где мы тогда жили.
Я пришел к своему СЕО и сказал, что ухожу. Он спросил, больше ли мне предложили, а я ответил: «Нет, я уезжаю во Владимир и буду заниматься своим делом». Так вот, как ты сказал, «по залету», я попал в бизнес, не понимая, что это именно бизнес, а не просто работа на себя.
— И с тех пор ты итерационно эту конструкцию улучшаешь, доводя ее до более и более совершенного вида?
— Да, было какое-то внутреннее беспокойство, или, как это можно назвать, внутренний «дятел», который постоянно мне говорил, а еще, конечно же, синдром самозванца. Меня часто спрашивают, что меня двигало. Первое, что меня мотивировало — это страх и конкуренция, а также желание доказать себе и другим свою состоятельность, вопреки этому самозванцу.
— А потом?
— Да, потом уже стали появляться смыслы, любопытство, интерес, желание делать больше. Конечно, амбиции никуда не ушли, а страхи все еще со мной, я прорабатываю их со специалистами. Но так или иначе, они перестали быть основным двигателем, потому что это очень сильно выжигает. Это доводит до определенного предела. Моя «отсечка» произошла где-то на уровне бизнеса в 2-4 миллиарда, когда страх и гонка перестали меня драйвить.
— В какой-то момент я просто взял и нейтрализовал все результаты, которые у меня получились. Пусть они не были космическими, но вполне заметными. И я как-то убедил себя, что синдром самозванца больше не актуален. Теперь можно опираться на эти достижения и двигаться дальше, используя другие драйверы.
— Да, это как в известном ролике про психиатра, который кричит «Just stop it!», «Просто перестаньте это делать!» - это не работает, по крайней мере, не у всех.
— В итоге, если коротко завершать эту историю: на 2023 год оборот достиг 8 миллиардов, более 2000 сотрудников, активная розничная сеть, производства во Владимире и Узбекистане, присутствие в четырех странах. А недавно состоялась сделка с фондом — ваша первая серьезная интеграция, классическая M\&A-конструкция, как мы с тобой и обсуждали, уже на взрослом уровне.
— Да, этапы взросления следующие.
— И даже, опять-таки, я уловил какие-то осторожные размышления о гипотетической возможности IPO в будущем.
— Я говорил о ликвидности, и всегда есть какие-то ролевые модели, компании, которые вдохновляют. Честно скажу, что меня больше всего вдохновляют 'Земляки', такие как компания 'Аскона' и 'Все инструменты' из Коврова. Это реально впечатляющие примеры. Кстати, не знаю, общался ли ты с Виктором Кузнецовым или, возможно, у тебя было с ним интервью?
— Мы знакомы.
— Их кейс очень крутой.
—Отходя немного в сторону, как ты думаешь, почему появляются такие истории, когда с точки зрения Москвы провинция вдруг становится пространством, где сосредоточены крутые фаундеры? Такие места действительно существуют, но их на самом деле не так много.
— Слушай, мне кажется, это своего рода случайность. Если говорить о Коврове, я даже не связываю это с какой-то институциональной базой. Виктор учился в Москве, Седов — на физрука. Так что вряд ли здесь есть прямая взаимосвязь.
— Седов все время говорит, что у него педагогическое образование. Скептики шутят: ну да, физрук. И правда.
И все-таки поле смыслов возникло тогда, когда стало понятно, что бизнес стал действительно заметным, и гонка за деньгами уступила место чему-то большему.
— Не совсем. Если бы смысла не было, наверное, все прекратилось бы гораздо раньше. Ты же знаешь, потребности людей по пирамиде Маслоу — у провинциала они невелики. Квартира, машина, дети одеты, обуты, накормлены — и дальше можно жить в свое удовольствие, человеку много не надо.
— Зависит от амбиций. По мере развития бизнеса я понимаю, что новые цели возникают, особенно когда рядом амбициозная жена.
— Факт. Да, женщина — это то, что нас всегда движет вперед.
— Наверное, вернусь к истокам: почему вообще производство? У тебя же IT-образование. Зачем полез в производство? Почему не остался на той модели? Почему всегда было желание двигаться вперед? Помимо страха, что завтра все закроется, или желания кого-то обогнать, всегда было стремление делать лучше.
— Почему-то в голове засела фраза: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». В тех реалиях, в которых я находился во Владимире, с теми партнерами и тем нетворком, который я тогда имел, это был единственный выход. Когда я начал собирать 20 заказов в день и передавать их владимирским партнерам, которые, по моим оценкам, относились к ним не очень серьезно...
— Это, видимо, были какие-то мелкие производители?
— Да, мелкие производственники. Они везли мебель в Москву в 4 утра, хамили, грубили, кто-то отказывался принимать заказы, кто-то звонил и ругался. И я понимал, что мне это не нравится. На тот момент у меня уже были более четкие цели: я хотел делать продукт, за который мне не будет стыдно.
— А задался вопросом: зачем? Потому что...
— Нет, это было на уровне осознания: я не хочу так. Было четкое понимание, как я могу и как хочу. Я знал, что дело не в деньгах. Это не было расчетом: мол, потери от низкого качества такие-то, значит, надо организовать производство с таким сроком окупаемости. Я вообще этого не знал. Даже слова «ROI'» не знал и ничего подобного.
Просто понимал, что это не моя дорога, мне надо идти в другом направлении. И я сказал себе:«'Мне нужно производство». Хотя я вообще ничего не понимал в производстве. Честно говоря, я и в быту далеко не мастер, но мне надо было это сделать. Значит, нужно было найти команду, экспертов. На старте я допустил все возможные ошибки. Нанял эксперта из польской компании «Форта», которая тогда владела крупным заводом во Владимире. Потом они продались туркам и стали называться «Билон». Нашел технолога, сказал ему: «У нас тут интернет-торговля, давай налаживать производство».
Собрал людей, кто более-менее мог работать с деревом, знакомых, которые могли носить и перевозить материалы. Начал гаражный «монтаж». При этом владимирские поставщики, с которыми я сотрудничал, обиделись на меня, потому что я их не позвал в долю. Это были не 90-е, но в 22 года все казалось неожиданным. Они приехали разбираться. Я уже давал им много заказов, но сказал: «Теперь я сам. Буду делать и развивать всё самостоятельно. Если будет нужно, мы сможем сотрудничать».
Пришлось погружаться в производство. Помню, как делали первые шкафы — у меня до сих пор есть фото первого на телефоне. Мы запускали модели, проверяли, доставляли. Всё закрутилось, но качество меня не устраивало. Я понимал, что делаем не так хорошо, как хотелось бы, нужно привлекать лучших специалистов, собирать больше обратной связи и создавать что-то действительно интересное.
Потом я начал развиваться дальше. Это стало закономерным: когда у тебя есть ресурсы, деньги, клиенты и драйв, ты хочешь знать лучшие практики. Следующим шагом стало международное обучение: формирование насмотренности, обучение команды, изучение лучших мировых практик и подходов, особенно в области e-commerce и мебельного e-commerce.
— Еще один момент, который мне кажется важным и ключевым в этой истории — это внимание к клиенту и, как следствие, к продукту. В результате ты нередко становишься, если не директором по продукту, то, по крайней мере, главным архитектором, который определяет ключевые элементы того, каким должен быть твой продукт и почему он такой. Ты становишься арбитром качества и стандартов, которые постоянно стремишься поднимать. У тебя было так?
— Ты совершенно прав в том, что если спросить, какая моя ключевая компетенция, это точно не менеджмент и не финансы. Да, диджитал-маркетинг — окей. Но вторая очень важная компетенция, которая, возможно, стала ключом к успеху — это продукт. И для меня продукт — это не только мебель, диваны или шкафы. Это также сайт, а позже — мобильное приложение и другие вещи. У меня было два главных фокуса: сайт и продукт.
Наш сайт, кстати, с самого старта получил Red Dot, Рейтинг Рунета, «Золотой сайт» — все награды были нашими. Тогда была жесткая конкуренция с такими игроками, как M-видео, Спортмастер, и как только мы появились, сразу заняли первое место. И в этом было очень много меня. Продукты, которые позже появились на витрине, также были сильно завязаны на моем фокусе. Контент, подача — всё это для меня было крайне важно. В каждом из этих элементов было много моего участия и внимания.
— Это же разные продукты, и, кроме всего, ты, по крайней мере, на входе не был специалистом. Есть ли какие-то принципы, которые можно выделить и предложить, может быть, как некие направления мысли, в которых ты действуешь, выступая как такой архитектор?
— Слушай, это, наверное, больше связано именно с позиционированием нашей компании. Как ты сказал, у вас тэглайн «Прагматичный романтизм». У нас есть своя тема, которую мы двигаем — это дизайн, эстетика в широкой массе. Нам важно, чтобы все, что имеет дизайн и определенную эстетику, было доступно широкой аудитории. Когда мы заходили на рынок, мебель, и в частности диваны, представляли собой принцип 50 оттенков серого и коричневого. А мы предложили яркие краски, желтые диваны и так далее. Этим мы и отличались.
— Второй принцип — очень важно отличаться. Мне всегда было любопытно: если весь рынок делает так, где-то за горизонтом рынка делают иначе. Почему бы не позаимствовать что-то у них?
— Мне кажется, что эта мотивация вообще имеет творческий характер и косвенно относится к бизнесу — желание создать некую законченную, максимально совершенную сущность, внимание к продукту и при этом еще отличающуюся от других, вносящую что-то новое.
— Может быть, в какой-то мере это был перфекционизм, может быть, это было выпендрежничество. Хотелось, горело, и тащило, не особо понимая, зачем.
— Возвращаясь к полю смыслов, как это зарождалось? С вниманием к продукту эта история?
— Да. Расскажи, как это внимание проявилось, с чего начиналось. Чтобы понять логику твоей эволюции взглядов и компаний.
— Я, наверное, разделю свой предпринимательский опыт на две составляющие: когда было меньше внимания к продукту и когда оно стало появляться. Оно начало проявляться с историей появления диван.ру. Мой предпринимательский опыт больше 15 лет, и он связан с историей электронной коммерции и мебели. Так случилось, что первый проект я запускал на коленке, когда подумал: «А мне тоже нужны по 2000 рублей заказы, и я могу это делать». Мне было все равно, за что мне платят, как я это преподношу и где продаю. Я придумал домен, исходя из общих названий good-mebel.com, так как ru был занят. Запилил туда сайт, взял фотографии, которые давали владимирские поставщики, и просто зарабатывал деньги, постепенно понимая, что тут плохо, надо делать лучше. В какой-то момент я понял, что good-mebel.com в целом — это плохой продукт, и надо делать лучше. Тогда и возник интерес.
— Good-mebel очень четко характеризовал тот уровень качества, который тогда выдавался.
— Да, да. Были попытки на уровне операций делать лучше, но на уровне продукта он был обычным. Можно было бы пойти в операционное совершенство и сказать, что у нас лучшее качество, лучшая скорость и лучшая цена. Но это не вдохновляло и было мало реалистично, если смотреть с высоты. Тогда появились первые истории про фонды. Не помню, какой фонд — то ли Adventure, то ли другой. Тогда был хайп мебельного e-commerce и вообще e-commerce в целом, кажется, в 2012-2013 годах. Пришли и сказали: «У тебя классный проект, он летит. Сколько тебе нужно денег, чтобы он летел долго и высоко? Давай мы войдем».
Я тогда вообще не понимал, как работают фонды. Во-первых, я зарабатывал деньги, и мне их хватало. Во-вторых, я понимал, что good-mebel — это как поезд, который едет по рельсам. Я как машинист понимал, что в конце этих рельсов тупик, он не может ехать долго и далеко, несмотря на хорошую скорость, потому что не заложено ни в позиционировании, ни в бренде, ни в продукте, ничего. Мне было проще запустить на новых рельсах новый поезд, чем пытаться исправить старое.
Я сказал: «У меня есть идея нового сайта, нового продукта, нового подхода». Я подсмотрел на made.com, sofa.com — эти европейские e-commerce мне нравились, плюс читал о том, как они растут. Они сказали: «Нет-нет-нет, мы хотим этот действующий проект. У тебя такая стадия, такие уже обороты выручки, хорошая динамика. Мы хотим в него». Я сказал: «Я не знаю, я сам с него схожу». В какой-то момент я начал параллельно строить другую платформу для бизнеса, это заняло около полутора лет.
— А кроме названия диван.ру, что менялось?
— Менялся продукт, то есть то, что мы на нем продавали.
— То есть это было уже свое?
— Да, мы уже запустили производство, получили некоторую экспертизу разработки продуктов. Но тогда у нас еще не было своего промышленного дизайна, мы брали крутые европейские модели, покупали их в Польше, локализовали под наши потребности, например, удобнее спальное место, и запускали то, чего на российском рынке не было. Если раньше мебель продавалась обычная, как у всех, то диван.ру предложил диваны на ножках в скандинавском стиле, желтые за 20 тысяч рублей. Все удивлялись: «Кому это нужно?».
При этом он предлагал это не на красно-белом сайте, как фанат Спартака с скидками и 50%, а на сайте, созданном Вовой Лифановым, крутым креативным агентством, которое специализировалось на брендинге в целом. Тогда еще, к сожалению, не было Сергея Митрофанова, бренд-стратега из Brand Flight, с определенными такими же смыслами, концепциями и идеями. Мне было все равно, востребовано это рынком или нет. Не было проверки гипотез, не было MVP. У меня был действующий поиск, который дает деньги, и мне было любопытно сделать что-то отличное от рынка. И когда мы это запустили, то получили признание, вплоть до попадания в Канны за сайт, брендинг и айдентику.
Мы запустили интересные современные модели мебели, европейские, которые еще не были массовыми в России. Мне было в кайф. Когда я приходил в диджитал-агентство, мне говорили: «У вас тут какой-то музей». Мы пытались запускать шоурумы как музеи. Нам говорили: «Надо плотнее, надо больше, будет выше конверсия, надо перечеркнуть цену, написать ее красным, надо написать слово "недорого", чтобы это SEO хорошо работало». А я говорил: «Нет, этого не будет. Будет такая-то цена, не будет слова "дешево", будет доступно и так далее». И от этого пришлось отказаться.
— Знаешь, мне всегда интересно, я тоже, как и ты, прохожу эволюцию из предпринимателя-стартап-менеджера, где основной драйвер — это слабоумие и отвага, какая-то идея, которая тебя драйвит, обаяние, которое волочится за тобой, по сути дела, пеленой и тащит с собой людей. Что позволяет стартап-менеджменту породить — это действительно ты горишь, и этот горящий глаз заражает людей, это сильно. А потом кто-то, не все, кто-то идет в направлении, которое я называю развитие в области бизнес-девелопмента здорового человека. Во всем многообразии: какой HR, на какие вещи он дробится, как выстраивается, какие финансы, какая стратегия с точки зрения корпоративной стратегии и так далее, юридическая служба — как она выстраивается, в каких ситуациях и тому подобное. Вот кто-то идет этим путем, кто-то нет.
Смотрю на тебя и думаю, что ты даже внешне похож на уроженца Владимирской области. Прости, если это звучит слишком популярно, просто действительно нельзя не заметить. Это очень интересно, что такие ребята обычно не идут по этому пути эволюции. Если и пытаются, то, как правило, далеко не дотягивают. А ты действительно очень правильно все рассуждаешь. Ты дошел до того, чтобы правильно использовать самые креативные агентства, решился тратить на них миллион рублей. Я тебя не хвалю, просто понимаю, что это некий продукт эволюции. То же самое с пониманием, что такое стандарты качества в производстве. В итоге смог, видимо, тащить с полного нуля.
Думал ли ты о том, как это случается и почему у кого-то это получается, а у кого-то нет в предпринимательстве? Подавляющее большинство зависает на уровне мышления микробизнеса.
— Слушай, я такой рефлексией не занимался, но, если так сказать, всё же любопытство в предпринимательстве решает. И действительно, как говорит Владимир Михайлович Седов, есть предприниматель и есть бизнесмен. Я, наверное, отношу себя к первому, то есть когда то, что ты делаешь, и как ты это делаешь, важнее, даже чем момент возврата инвестиций и что будет в конце. Это имеет место быть, и, в частности, мой результат можно отнести к ошибке выжившего, или, возможно, к количеству потраченных ресурсов, фокуса и любви к делу, помноженных на случай, ситуацию или что-то еще.
— Нет, ошибка выжившего могла бы быть, если бы это не отражало путь какой-то части предпринимателей. Грубо говоря, оценочно, не знаю, 3-5% предпринимателей действительно двигаются по этому пути эволюции и становятся хорошими бизнес-девелоперами. 95% не останавливаются, и, если им удалось что-то построить на слабом энтузиазме, то хороший сценарий — это когда они передают это в руки профессиональных управленцев, которые умеют заниматься бизнес-девелопментом, но не владеют социальным менеджментом. В худшем сценарии они остаются на прежнем уровне своего микроменеджмента или просто теряют всё в какой-то момент.
— Наверное, это ещё и уровень твоих интересов и масштаб твоего любопытства.
— Широта мировоззрения и просто начитанность, вероятно, играют здесь роль.
— Да, насмотренность, начитанность.
— Потому что нужно каким-то образом прийти к тому, чтобы, как ты, поехать смотреть, как это устроено в других странах, и повспарывать эти диваны.
— Да, я вспарывал диваны в Англии и даже забирал у них некоторые атрибуты, чтобы привести их в пример и показать команде.
— Вот, наверное, амбиции — это тот драйвер, который толкает к обучению. Это не умел — начал обучаться, это не умел — начал обучаться. Ну и, видимо, есть какой-то уровень начитанности и широты представлений. Например, нужно просто знать слово «промышленный дизайн», а потом понимать, что за этим стоит, и прочитать какое-то количество книг, чтобы это использовать.
— Я всегда говорил, что мне нравится учиться о людях и о бизнесе. Познакомиться и провести день, пообщавшись с каким-то предпринимателем. Ко мне приезжал Дима Фомин из клиники Фомина, он тоже в Tiltech, теперь называется Tiltech Family. Мы просто провели полдня вместе, обсудили возможность создания проекта по медицинской мебели, показал ему все свои производства и масштабы, потом пошли в баню и ещё поболтали. И это общение, откровенное, без каких-либо купюр и так далее, может дать мне иногда больше, чем год обучения. К сожалению, я учился только в Сколково.
— Искренний интерес к людям и готовность этот интерес как-то реализовать в коммуникации, даже если это может оказаться потраченным временем, — всё-таки готовность общаться с людьми и находить в этом что-то ценное. И вот ещё одна вещь, которая меня последние дни волнует: мне кажется, важная составляющая для такого типа предпринимательства и бизнеса, о котором мы говорим — это живой интерес к жизни в целом. Потому что всё начинается с интереса к жизни, а затем — к человеку, который в этой жизни представлен. К общению с ним, к его потребностям, к сотруднику, к его нуждам, попыткам совместить это с задачами компании. И отсюда интерес к продукту, потому что ты занимаешься потребностями, и как-то всё это складывается. Кстати говоря, IKEA сейчас ушла, вы не заняли её место?
— Мы заняли её место в благотворительном фонде «Антон тут рядом». В поддержке этого фонда и продуктовой коллаборации. Фонд ко мне никакого отношения не имеет, но когда мне написали, я рассказал, что я тоже Антон, я понимаю, о чём вы, и готов быть рядом. Это единственное место, где у меня были амбиции заменить IKEA.
— Цитата твоя: «Мы стремимся делать не как все, ищем именно свою нишу на рынке. Наш кумир в индустрии ритейла — Вкусвилл». Развей эту мысль, пожалуйста. Интересно, почему Вкусвилл?
— Это долгая история, и я даже не помню, с чего она началась. Наверное, всё началось с книги Щепина. Моё знакомство с брендом произошло, поскольку я Владимирец из периферии. Какой там Вкусвилл, какая там Азбука Вкуса 5 или 7 лет назад? Но в процессе изучения бизнеса, литературы и стажировок я вспомнил о компании, которая до сих пор существует — «Правила игры», по-моему, так она называется. Тоже про бирюзу, думаю, ты где-то слышал о них. Они возили нас на стажировки в Гудвуд, Вкусвилл и к партнёрам Гудвуда — компании Артис, известной на мебельном рынке. Тогда мы решили, что нужно съездить к лидерам, к Артису, а рядом находился Гудвуд, о котором мы потом узнали. После этого мы попали на стажировку во Вкусвилл. Это было просто вау, интересно!
Затем появилась книга Щепина, очень рекомендую. Ей, конечно, 100 лет в обед, но там 37 правил, как сделать ритейл не так. Половина правил уже не работает, но книга очень лёгкая и понятная: делай раз, делай два, делай три — вдохновляющее и даже в какой-то степени практическое пособие. Так я познакомился с магазином и с его концепцией, не побывав в нём ни разу.
А потом я начал погружаться в то, как ребята работают с продуктом и как взаимодействуют с клиентами. В пандемию они, наконец, пришли на Владимирский рынок, и я ещё купил их меренговые рулеты и эклеры — и пошло-поехало. Я стал полноценным амбассадором компании Вкусвилл как в бизнесовом плане, так и как клиент.
У меня четверо детей, и курьер Вкусвилла у нас из дома, можно сказать, никогда не выходит. Я молочный адмирал в их системе лояльности — вот это вот всё. Когда произошёл метч того, что ребята транслируют в своих книгах и стажировках, и того, что ты как клиент у них потребляешь. Я могу много рассказывать о том, как я люблю и ценю их продукцию, стараюсь развивать качество, но если кто-то вдруг заказывал мебель и произошёл факап (а факапы бывают), у вас будет диссонанс, а у меня этого диссонанса не случилось. У меня всё просто удвоилось с точки зрения интереса, а как делать так же.
— «Во время отстраивания от конкурентов...», — как ты сказал, «...мы приняли важное решение сделать большую ставку на контент». Хочется немного развить эту тему. Современный мир, с одной стороны, очень ориентирован на обложку и предоставляет несравнимо больше возможностей, чем 10-20 лет назад, для формирования и подчеркивания этой обложки. Иногда она становится единственным содержанием, а под ней может не быть ничего. Как вы смотрите на этот контент? Как вы формируете рассказ о себе и какие инструменты используете?
— Первое, с чего мы начали, — это предоставление продукта в максимальной красе. Мы не завышали его, но и не снижали качество. Как ты сказал про Zoom, в цифровом мире очень важно сохранить вкус. Мы на этом не экономили. Когда мы выходили на рынок как диван.ру, а не как GoodMebel, где контент представлял собой 3D-модели или отсканированные старые фотографии на пленочный фотоаппарат, это было просто нечто.
Мы с первых дней построили фотостудию на фабрике с циклорамой. Я помню, она стоила около 1,3 миллиона — половина фабрики, можно сказать. Никто во Владимире не умел это делать, а профессионалы из Москвы запросили 2 миллиона. Но мне было важно иметь циклораму, и мы сделали фотостудию прямо в цеху. Из цеха мы несли диван в фотостудию, я нашел фотографа, и мне нужен был контент, как у проекта made.com из Великобритании. Я хотел столько ракурсов, такого качества и визуализации. Благодаря этому мы значительно опередили рынок на тот момент.
— А зачем это делали? Чтобы отличаться?
— Да, чтобы добиться перфекционизма, хотя я до конца не понимаю, что это было. Сейчас я могу рационально объяснить, зачем это было нужно. Онлайн-торговля — это сложный продукт, как мебель, на которой люди привыкли сидеть, смотреть и так далее. Нужно передать ее мягкость, цвет, обивку. Как минимум, это снизит количество разочарованных клиентов. Бывают ситуации, когда клиенты говорят: «Ой, я думал, это другого цвета». А в идеале это приводит к повышению конверсии. Если сейчас распутывать это назад, тогда просто хотелось сделать что-то классное. Мне нравилось видеть такие фотографии на английских сайтах, а на российских аналогах даже крупных игроков этого не было.
— Я думаю, что, пытаясь проанализировать все это, может, это действительно про интерес к жизни, любовь к тому, что делаешь. Отсюда возникает желание поделиться этим максимально полно и красиво. Полюбоваться на это самому и дать другим возможность насладиться. Может, я романтизирую, но…
— Мне кажется, это действительно история о том, что, как говорят бизнес-тренеры, делайте то, что вам нравится, и вам не придется работать. Хотя, конечно, это не совсем правда...
— Это ведь, кажется, даже Будда первым сказал, но, наверное, он тоже был бизнес-тренером в каком-то смысле.
— Да, на самом деле, когда ты работаешь и делаешь так, как тебе нравится, и следуешь своим принципам и заветам, ты хочешь, чтобы и для тебя так же делали. В любом случае, результат должен быть.
— В общем, вы стали “упарываться” в то, чтобы красиво отразить то, что вы продаете.
— Да.
— Так, насколько я знаю, там произошла эволюция этих взглядов.
— Да, действительно. Дальнейшая эволюция заключалась в том, что помимо дизайна и концепции, мы начали предлагать возможность изменять определенные параметры мебели в режиме реального времени. Например, у диванов можно менять цвет, обивку, материал, размеры, ножки, ручки и так далее. Глядя на лучшие практики в Америке и Европе, мы заметили потрясающий продукт визуализации в реальном времени. Он стоит немалые деньги — сотни тысяч долларов в год, но позволяет выбрать цвет на квадратике, а диван при этом перерисовывается. Его можно вращать, и все это происходит в 4K, передавая фотореалистичность. Это уже технологические достижения.
— А потом вы начали делать продукт *«инстаграммным»?
— Да, именно так. Мы стремились создать что-то, чем хочется похвалиться. Это дало нашему бизнесу дополнительный толчок: мы сделали красивый продукт, красиво его показали на сайте, и люди, обставляющие свои дома, стали делиться им и отмечать нас. Мы заметили, как появился маленький снежный ком качественного контента. Когда люди покупают эстетичные вещи, значит, у них есть в душе эстет. Они становятся микротворцами в своем доме, и в этом процессе возникает совместное творчество. Они начали генерировать контент для нас, а мы их поощряли, делая репосты в своих соцсетях. Так появилась история генерации контента нашими клиентами — теперь это известный термин UGC, User Generated Content. Но мы отбирали только лучшее и актуальное.
— Вы даже писали инструкции по созданию такого контента?
— Да, мы писали инструкции и вкладывали их в документы, которые регламентированы законодательством, например, в паспорт изделия.
— Интересно. Это было при продаже?
— Да, именно так. Мы писали, как создать крутой контент в *Инстаграме. Это стало вирусным до тех пор, пока *Инстаграм был на пике популярности в нашей стране.
— А сейчас другие социальные сети подхватывают эту идею?
— Да, сейчас это Pinterest. Но мы уже перешли на следующую стадию: теперь мы приходим в гости к нашим эстетам с профессиональным оборудованием, чтобы создавать интересный контент. Мы показываем, как наши клиенты с нашей мебелью создают потрясающие интерьеры, тем самым расширяя воронку осведомленности о бренде.
— Еще одна мысль: я думаю, что я главный редактор своего бизнеса. Я не только управленец или гендиректор, а именно главный редактор, который определяет ключевые концепции, которые становятся частью стратегии и ОКР. Эти идеи прорастают в регламенты и работу с командой, а в медиа они превращаются в формы контента, носители — возможно, это бренд-медиа или YouTube-канал. Все это взаимосвязано. Тинькофф, например, прекрасно реализует эту идею: у них очень хороший контентный обвес, все по делу и работает на бизнес. Тут действительно нет предела.
Ты говоришь, что вы онлайн-фест-компания, и около 65-70% покупок происходит в онлайне. Какую роль играет оффлайн? Как ты сейчас смотришь на микс оффлайн и онлайн?
— Я смотрю на это очень позитивно. Только что вернулся из нового шоу-рума в Меге Белая Дача. Мы открыли новый концепт флагмана площадью 550 метров, и каждый раз экспериментируем, добавляя что-то действительно интересное, привозя это из Европы и Азии. Мы уже отрабатываем свои идеи и адаптируем решения.
Я люблю говорить, что самый успешный онлайн-бизнес — это тот, который забрал больше всего оффлайн-точек. Ты помнишь историю Wildberries: их взлет начался, когда они начали активно открывать пункты выдачи заказов. OZON быстро начал догонять их по количеству ПВЗ, а Яндекс отставал, потому что у них было значительно меньше оффлайн-точек.
Существуют и другие инструменты. У нас уже полторы тысячи магазинов-пунктов выдачи заказов, и больше ПВЗ, чем обычных магазинов. Надеюсь, Виктор не обидится, но наша стратегия масштабирования заключается в ассортименте и оффлайн-точках. Вроде бы это онлайн-бизнес, но с такими инструментами, как 1500 ПВЗ, у конкурентов просто нет шансов. У 220 вольт, например, не так много точек.
— Когда я слышу в дискуссиях такое разделение: «мы онлайн-бизнес», «мы оффлайн-бизнес», меня всегда это останавливает. Мне кажется, время таких ярких границ ушло. Мы просто бизнес, и вопрос заключается в том, как рационально использовать онлайн- и оффлайн-присутствие и дистрибуцию.
— Совершенно верно. Важно понимать, что одно является основным бизнесом, а другое — поддерживающим. Я считаю, что пандемия и развитие культуры онлайн-покупок изменили приоритеты. Все мои бизнесы сначала появлялись на сайте, а затем уже развивались физические точки — производства, шоурумы, магазины, склады и прочее. Поэтому фокус всегда был на онлайн, а оффлайн стал значимым дополнением, без которого не было бы масштаба.
— К этому я хотел бы вернуться. Ты как будто проповедуешь использование концепции гемба, японского подхода, который предполагает погружение руководства в детали конкретных производственных процессов. Ты сам это практикуешь. Расскажи, как это тебе помогает.
— Мне кажется, это отличный инструмент для того, чтобы выйти за пределы привычных парадигм и увидеть, что действительно происходит. Особенно когда на цифрах что-то идет не так, и ты не понимаешь, как это исправить. Или наоборот, когда у тебя все хорошо, и ты не знаешь, чем заняться, стоит углубиться в гемба — там всегда найдется работа.
— А какие кейсы у тебя в “залезание” были самые интересные?
— Я ездил с курьерами по нашим клиентам.
— Развозил мебель?
— Да, это действительно многосторонняя история. Сначала я общаюсь с внутренними сотрудниками. Курьеры у нас не штатные, но они работают полный рабочий день на проекте, и от них можно получить много инсайтов. Вторая часть — это общение с клиентами. Когда приезжаешь к клиенту, ты сталкиваешься с тем, как идет процесс, и видишь их профиль, их реакции на маркетинговые коммуникации. Я понял, что это своего рода кастдев. Хотя, конечно, это не всегда приятно для клиентов, особенно когда ты оказываешься у них дома и вторгаешься в личное пространство. Я стараюсь быть деликатным: если вижу, что клиенту некомфортно, сразу отхожу. А если он поддерживает диалог, стараюсь получить максимальную информацию.
Недавно, три недели назад, я провел рабочий день в одном из шоурумов в Авиапарке. Я работал там, как продавец и консультант, общался с клиентами. Хотя я еще не полностью освоил технологию консультации по всем продуктам, если не справлялся, передавал клиента менеджерам. А когда менеджер освобождался, я подбегал к клиенту и начинал задавать вопросы. Общаясь с менеджерами, я спрашивал: «Ребята, что не так?». Сначала они были зажаты, но потом, увидев, что я с ними на одной волне, начинали делиться проблемами. Например, они говорили, что один из экранов не работает, и вместо него лучше разместить образцы мебели.
Один интересный инсайт возник, когда менеджер долго оформлял заказ с клиентом. В оффлайне это всегда занимает больше времени, чем в онлайне. Когда он освободился, я подошел к клиенту и начал задавать классические вопросы: «Почему вы выбрали наш дизайн? Почему пришли в шоурум?» Важно было понять, насколько далеко они готовы ехать и почему именно сейчас делают покупку. Клиент сказал, что покупает диван и два пуфика для новой квартиры, но мебель еще не вся куплена. Когда я спросил, вернется ли он к нам, он ответил, что посмотрит, как ему понравится новая мебель.
В этом году у нас очень большой фокус на retention rate, потому что из-за медиаинфляции нужно искать ресурсы для повышения эффективности операционного маркетинга. Я подошел к менеджеру, который работал с клиентом, и сказал: «Знаешь, что у него новая квартира, и он купил не всю мебель?» Менеджер ответил, что в CRM-системе нет триггера, который бы уведомлял его о необходимости позвонить клиенту после доставки. Он записал это себе в телефон. Я задумался: «А сколько таких менеджеров записывает?». Поэтому мы решили запустить проект в рознице: как только мебель доходит до клиента, мы установим интервал для следующего дня или после сборки и создадим событие в CRM-системе. Это будет напоминание, чтобы связаться с клиентом, проверить, все ли у него в порядке, и узнать, удовлетворены ли его потребности. Мы будем делать это ненавязчиво, с заботой и интересом.
— И достаточно ли у клиента пуфиков в новой квартире?
— Да.
— Логично. Хорошо. Прежде чем предложу задать вопросы, хочу сделать резюме. Одно из свойств компаний нового типа, которые мы можем назвать «управление нового времени», — это очень небольшое расстояние между верхним и нижним уровнями иерархии. Концепция гемба дисциплинирует руководителей, помогая им оставаться на земле и не зазнаваться.
— Когда ты целый день проводишь с курьерами в газели, становится очевидным, что ребятам иногда негде сходить в туалет. В нашем опыте были случаи, когда курьеры писали в подъездах. Это, конечно, вызывало разбирательства, и мы увольняли таких курьеров. Некоторые, может быть, более вежливые, но все равно не совсем умные, могут попросить клиента: «Можно я зайду в туалет?». Мне было неловко наблюдать за этой ситуацией. Поэтому я сказал команде: «Ребята, нам нужно решить базовые потребности наших курьеров. Мы должны помочь им, подсказывая, как избежать беспокойства клиента и не справлять нужду в подъезде. Есть Макдональдс, заправки и другие места». Этот процесс нужно прояснить, особенно если они сами не понимают, что такое поведение неприемлемо.
Я в юности работал сборщиком мебели, когда еще занимался созданием сайтов. В 17 лет я сталкивался с тем, что клиенты часто открываются: кто-то угощает, кто-то предлагает что-то выпить. Но для компании «Диван.ру» подобное панибратство неприемлемо.